Не ройте колодцы в тестировании

Любой человек должен уметь менять пеленки, 
планировать вторжения, резать свиней, 

конструировать здания, управлять кораблями, писать сонеты, 

вести бухгалтерию, возводить стены, вправлять кости, 

облегчать смерть, исполнять приказы, отдавать приказы, 

сотрудничать, действовать самостоятельно, решать уравнения, 

анализировать новые проблемы, побросать навоз, 
программировать компьютеры, вкусно готовить, 
хорошо сражаться, достойно умирать.

Специализация — удел насекомых.

Роберт Хайнлайн 
Достаточно времени для любви

Идея заметки появилась что называется "по накоплению" - из-за прочтения некоторого количества статей, подслушанных разговоров и общения с коллегами. В этих статьях и беседах оправдывалось разделение труда в тестировании - как механизма повышения эффективности труда. Люди действительно считали, что узко-специализируя людей - можно добиться большего. 

Мое мнение крайне противоположное - разделять специалистов вообще, и тестировщиков  в частности, на узкоспециализированные направления работ - вредно.

Поэтому сегодня поговорим о "колодцах", ситуациях, в которых, специально или бессознательно, команды тестирования, работающие вместе, разводят по разные стороны. И - почему это плохо.

Считайте данную заметку, своего рода антисилосным (silos = колодец) манифестом в тестировании. Только без лозунгов и транспарантов.

Татуировки практикующего менеджера: Финальное

В прошлом году я решил провести эксперимент и посмотреть какие выученные правила может накопить менеджер за год. Идея пришла после прочтения  "45 татуировок менеджера" и эксперимент состоял, в том числе, в получении "татуировок" большего числа чем 45. 

Больше правил - не потому, чтобы переплюнуть, но просто понять - сколько реально полезных правил можно получить за год, какому количеству уроков можно научиться - наблюдая, идентифицируя и документируя. 

Эксперимент получился интересным.

Во-первых нужно было научиться фиксировать татуировку быстро - чтобы не забыть. Для этого я приспособил свой андроидоподобный смартфон и Evernote. Evernote позволяет создать быструю кнопку на экране и заметка (запись, видео, текст и т.п.) сразу попадала в правильную папку. Раз в неделю подводились итоги - записи просматривались, корректировались, и, если нужно, переформулировывались (чтобы придать идее точность  и лаконичность). 

Во-вторых в какой-то момент (просто пришло озарение) каждую проблему начал  рассматривать как приглашение учиться и зарабатывать новый качественный опыт. Случился косяк - давайте извлечем урок. Совсем другой майндсет. 

В-третьих это оказался прекрасный инструмент для тренировки осознанности. Каждая проблема порождала вопрос - что я чувствую. В итоге расширил этот эксперимент дальше - у меня появились "вопросы дня" - вопросы, которые в конце дня задавал себе: Что было самым ярким впечатлением или событием дня? Что нового я узнал за день? Что за день я смог улучшить или изменить? Из правил менеджера появился инструмент по отслеживанию своих состояний. 

В-четвертых у меня действительно появились татуировки менеджера, которые интересны (хотя бы мне самому) и перечитывая их каждый раз возвращаюсь к тому, что их вызвало. И вспоминаю. И учусь. 

В-пятых, подводя итог эксперименту, за год удалось собрать 69 различных поз татуировок. Мне нравится такой результат.

Эксперимент не заканчивается. У меня по-прежнему присутствует кнопка на экране андроида для записи очередного выученного урока. Слишком хороший инструмент, чтобы от него отказываться.

Далее финальные тату опыта.

Предыдущие тату
Здесь
Здесь 
Здесь

Татуировки практикующего менеджера - Q1 2016

Продолжаю эксперимент с татуажом жизненного опыта руководителя. "Учитывая" татуаж стал замечать одну странность - татуировки  в большинстве своем располагаются либо на (прошу прощения) филейной части тела, либо на голове, потому что правила имеют тенденцию зарабатываться либо через головняк, либо через наказание (что тоже отчасти головняк).

Возможно это только моя специфика, а в остальном мире все по другому, но не мог не поделится. 

Итак татуировки практикующего менеджера заработанные в первом квартале нового года.

Исторически сложилось: про обезьян, слонов, собак и краску

В любой крупной компании всегда есть два основных источника проблем

 - исторически сложилось и стратегическая инициатива

Из подслушанного

Довольно часто приходится слышать по жизни фразы "все все знают", "это исторически сложилось", "так всегда было", "здесь так принято". И - глаза. Искренние непонимающие -  зачем новый невкуривший пороху специалист-новичок-мудак хочет все это в одночасье изменить. Зачем? Что значит более эффективно? Мы идеальная команда. Еще наши деды делали и завещали - а они были не глупые люди! Мы пахали, когда ты еще под стол ходил! 

Иногда логика не срабатывает и появляется необходимость рассказать историю. Рассказываешь историю и найти понимание с человеком уже легче, а историй про исторически сложившиеся вещи - масса. У меня даже есть список любимых историй, которыми и хочу поделиться.  Старые добрые истории про обезьян и бананы, высохшую краску и работу, слонов и деревья, мясо с маленькой сковородкой и собак. 

На память.

Чтобы было под рукой.

Татуировки практикующего менеджера

Все началось с того, что я прочитал очередную книгу. И называлась она "45 татуировок менеджера". 

Книга из серии профессиональные правила достигнутые собственным опытом. Под поэтическим образом татуировок на разных частях тела (включая самую проблемную, которая без приключений - просто унылые булки) автор рассказывал как раз о граблях и шишках, которые он собрал за свою карьеру, и которые позволили ему стать тем кем он стал - успешным менеджером. 

Хорошая, без сомнений книга, с поучительными историями, с интересными диалогами, с горьким опытом, с эффективными выводами. После прочтения книги остается хорошее послевкусие - человек знал о чем выжигал. 

Но всего 45?  

Эта магическая цифра показалась мне недостаточной - слишком мало. 

Почему не работает Аджайл - замеченные антипатерны и невзлеталки

\

Идея для заметки родилась на соответствующей русскоязычной конференции. Стоя с чашкой кофе в руке, коллега, с грустью, произнес:

- Почему Аджайл работает - понятно. Не понятно - почему он не работает. Вот об этом хочется услышать. 

Коллега был опечален, что ничего полезного и нового с конференции не вынес. Я оказался гораздо удачнее. Бенефитов было море - халявный рюкзак и три майки.

А если серьезно.

Действительно, все команды счастливы по разному, но огорчены одинаково - не взлетело. Почему? Почему Аджайл продолжает невзлетать несмотря на конференции, тренинги, преобладании в проектах умных и опытных людей? Почему  "Аджайлом у нас даже и не пахнет" - как выразился один мой печальный умудренный очередным падением коллега?

Мне стало интересно. Захотелось проделать небольшое исследование, подвести своеобразные итоги опыта и измышлизмов - чтобы вспомнить, а может быть и понять - когда и почему Аджайл не работает. Чтобы была такая небольшая запись на будущее - картинка аджайлов и скрамов головного мозга.

Сегодня о гибком и не очень, о сакральном и приевшемся, об удачном и демотиваторах, о нем - о Гибком. Негативные паттерны поведения. Невзлеталок Аджайла распространенных пост.

Осторожно - манипуляции или "Ты же профессионал - ты все должен понимать"

Бывают ситуации, когда чувствуешь, но не можешь с 100% уверенностью сказать, что тебя "разводят". На что разводят - не понятно, но когда развели, уже, вроде бы, ты сам принял решение, сказал - когда это сделаешь и отказываться становится неудобно и стыдно.

Людям постоянно нужна помощь других людей, и не всегда люди готовы прямо об этом попросить. Люди склонны все усложнять. Подобное ты-сам-принял-решение поведение называется манипуляцией. Те кто такие действия делают, как правило, отрицают скрытый смысл и поддекст и называют свое поведение "я только его подталкивал в правильном направлении". 

Давайте сегодня поговорим о подталкиваниях с профессиональным  уклоном - о манипуляциях, с которыми мы сталкиваемся на нашей любимой работе.

Данная заметка - плод наблюдений, дум, тренингов и практики. Небольшая мешанина конспекта и мыслей. Надеюсь, что мешанина поможет привести читателю свою систему идей о манипуляциях в порядок.

Замечательные изменения в коммуникации менеджеров

Когда то, кажется, что в прошлую пятницу совсем недавно я был специалистом - человеком у которого основным интерфейсом были руки: чтобы тестировать, составлять сценарии, заводить баги.

Сейчас я менеджер. Мои основные интерфейсы - рот, глаза и уши. Я перестал тестировать, но спрашиваю, как было протестировано. Я не изучаю требования, но слушаю, как жалуются на требования в команде. И я не смотрю, как ведет себя система -  только читаю статус отчеты и подвожу итоги.

Профессиональное (или карьерное?) взросление мое не уникально - я замечаю подобные изменения и y своих коллег по цеху и у коллег в смежных областях - проект менеджменте и разработке. Люди меняют свои интерфейсы, и коммуникация переходит на новый уровень.

И поэтому сегодня - о том, чего лишается и приобретает специалист меняя немного свой профессиональный (или все таки карьерный?) путь. О том - что специалист может приобрести и потерять. Этакая ретроспектива положительных, а порой - отрицательных потерь и приобретений.

Топ замечательных изменений в стиле общения практикующих менеджеров.

Замечательных - от слова заметить.

Настроение аджайл

На днях, проходя мимо одного из проектных стендапов, услышал вопрос молоденького мальчика (наверное новичка в команде):

- А это точно по аджайлу?

Вопрос адресовался более пожилому коллеге, наверное скрам мастеру, который сморщил лоб, повращал глазами за очками и отрезал:

- По аджайлу.

Я бежал на очередной митинг и не стал останавливаться, чтобы понять, что там такого по аджайлу. Но накатило. Вспомнились мысли и про то что тестировщики тормозят аджайл, и про культ карго аджалистов, а добежав до комнаты совещаний я вдруг понял, что это все-все - просто такое настроение.

Настроение аджайл. 

Про то, как здорово начинать работать по аджайлу, и как здорово работается по аджайлу

Играть в стрип аджайл покер

Говорить, что нужно следовать вот этим правилам и будет счастье

Ходить на тренинги скрам мастера и после веселых примеров приходить просветленным 

В настроении всегда главное само настроение, а не результат. И ты чувствуешь настроение и тебя несет. Как в танце. Вот танцуешь и все замечательно. И люди танцуют рядом. И музыка такая хорошая. Но потом нужно оглянуться и понять, что время уже позднее, что народ уже разбредается, что нужно собираться самому, что нужно приводить все в порядок.

И ты сам себя спрашиваешь, документацию ведь не важно писать, ведь не важно же? Ведь главное отношения и общение. Ведь главное то, что в голове. Главное, что есть звезды от аджайла, которые ведут проект... 

Но порядок после танца нужно наводить. И звезды с головой полной отношений и общений уезжают, например, в Сингапур, потому что там новый стартап. И они также передают свои знания, но документация - это ведь не важно, ведь знания должны быть в голове, хотя тем более в голове нужен еще и порядок.

Моему текущему проекту лет десять. Это экосистема или раковая опухоль - все зависит от угла наклона. Ее биоценоз или метастазы состоят из туевой кучи продуктов, разбитых на несколько стримов. Каждый раз когда приходится начинать что-то тестировать выясняется, что есть тетрадки чуня, но они на то и тетрадки, что уже никто не знает где они. И тестировщиков сменилось уже не одно поколение, и разработчики уже ушли. И приходит новое поколение с настроением аджайл и говорит "говно вопрос налабаем...документация? не - мы ж по аджайлу..."

Я честно не знаю, как там в проекте где ребята спрашивают "все ли по аджайлу". Хорошо ли, плохо ли. Просто вопрос прозвучал странный - это вопрос настроения, а не результата. Хотя если проект действительно закончиться за полгода, может быть и не стоит описывать все интерфейсы и писать все эти сценарии - код наверняка будет самодокументирован.

Чуни в процессе передачи опыта

Обсуждали с коллегами, что такое плохо комментированный код, ну там были истории про комментарии на румынском и т.д. Самая прикольная история была про большую компанию, которая купила другую компанию со всеми их наработками. Когда стали разбираться в коде новой компании, то выяснилось, что большая часть написана китайцами, а добил их комментарий перед злобной реализацией некого алгоритма на несколько страниц: "описание алгоритма смотри в тетрадке у Чуня". Где тот Чунь уже было неясно :)

http://bash.im/quote/401544

Сегодня поговорим о грустном. О передаче опыта

Довольно часто передача опыта длиться две недели (мы еще не можем отказаться от Российского законодательства), у кого-то - еще меньше (по согласованию - в отпуск, и, давай - до свидания). Это не всегда увольнение, иногда - просто смена проекта, но от этого - боли не становиться меньше.

Человек уходит, и вместе с ним уходят 1-2-3-назовисвоечисло лет опыта, ошибок (из разряда за одного битого...) и истории. Мой жизненный опыт показывает, что, к сожалению, не всегда безболезненно проходит передача производственного опыта, не всегда - в полном объеме. Хотя опять же, как ты передашь каждое свое знание накопленное за годы работы проекта втискивая их в 10 рабочих дней?

В последнее время приходится часто организовывать передачу знаний. Появился материал для систематизации. Как критичны эти знания из тетрадки Чуня. Как слабы мы в условиях неопределенности...

Поиск нужных людей: собеседования, чеклисты, мысли

Для затравки начну правдивой историей из жизни. Той жизни, когда бюджеты на хайринг были большие, а кандидаты суровые, опытные и, даже, действительно - желающие работать в компании, которая их пригласила.

На одном из митингов по найму девушка из HH собеседовала нас - менеджеров, на предмет - каких кандидатов мы хотим увидеть. Мы лениво перечисляли, что опыт должен быть три года, что должен знать-уметь-хотеть, что английский разговорный и даже лучше, что вот наши описания позиций... 

В какой-то момент мы иссякли и девушка задала простой вопрос: "Чем готовы пожертвовать?".

Нужно сказать, что собрался тот самый контингент менеджеров, которые был из ряда "Я начальник. Я не хочу ничем жертвовать - я хочу arbуiten!" (щелканье хлыста на заднем плане). 

Я удивился. А что так бывает?  Так действительно бывает, что нужно жертвовать - в чем силен кандидат? 

Был я молод. Молоко от книг и консультантов на ушах еще не обсохло, и я действительно искал людей сильнее себя, потому что был уверен - так нужно поступать всегда. И вот сижу я, второй месяц в поисках тестировщика и меня спрашивают про жертвы.

Культурный шок.

В итоге выяснилось, что и три года, и английский, и знать-уметь-хотеть подвержены изменениям в не самую большую сторону. Эта умная девочка смогла свернуть безумные хотелки менеджеров в оптимальное русло.

Так получилось, что мой первый опыт поиска тестировщиков в команду прошел относительно успешно и гладко (с небольшой оговоркой - для меня и моих проектов, о кандидатах - точно утверждать не могу). Бюджеты были рыночные или чуть выше. Место работы - центр разработки крупного европейского банка. Компания известная. Сама работа интересная и перспективная. И кандидаты желали приходить и терпеть многонедельный (многомесячный?) процесс найма. Резюме нам присылали HR. Для нас трудились несколько вендоров. Только собеседуй и пиши отзывы. Красота. И мы же еще и находили повод поворчать: мало кандидатов, нужно тратить время на писание отзывов...

За прошедшие несколько месяцев у меня случился противоположный опыт, когда бюджет в два раза меньше чем по рынку, когда компания не на слуху, когда искать кандидатов, проводить предварительные встречи и приглашать приходилось самому. И этот бесценный опыт переживаний

твоюжматькаквсезажрались...

чтожтакоеещеодинотказался...

чортиещеодинчорт...

в очередной раз заставил пересмотреть систему ценностей и взглядов на процесс собеседования и свое место в нем. Я встал по другую сторону баррикад - на место рекрутера. Ощутил всеми фибрами своей кожи все то, чего раньше не замечал. Много думал и, что самое ценное - передумывал. В итоге появилась вот эта заметка.

Заметка состоит из небольших частей - таких мыслей вслух о собеседованиях. Очередные мысли.Возможно крамольные. Но - собственные, основанные на опыте,  а потому родные и поучительные.

Краска высохла, работа осталась...

Сегодня я бы хотел затронуть такую скользкую тему как мантры самоуспокоения. Они встречаются постоянно и очень сильно прикипают к телу, так, что не дают разумно ответить на вопросы типа

"А почему вот-это-все-вот-так-вот происходит? Нет честно - почему?"

В моей новой команде я просто таки ощутил всеми своими фибрами, буквально окунулся по самые нехочухи в эти мантры. Причем, оглядываясь назад, понимаю, что сталкивался с этими мантрами и раньше, но вот именно сейчас я действительно ощутил их разрушительное воздействие. Больше потому, наверное, что перемена мест очень сильно меняет восприятие.

Неабстрактный менеджер в защиту метрик

Lesson 198. There’s nothing more dangerous than a vice-president with statistics
Lesson Learn in Software Testing

Постоянно сталкиваюсь с крайностями мнений об оценке работы тестировщиков. В одних случаях руководители отслеживают все - вплоть до времени проведенного за компьютером и возле кофейной машины, другие - не отслеживают ничего, объясняя, что люди и так хорошо работают.

Одна из последних прочитанных заметок в очередной раз напомнила о проблеме (прям цитирую):

Истина проста: метрики для оценки сотрудников внедряются в ситуациях, когда у руководства есть проблемы с управлением

Это не так. Или - не всегда так. Я учитывал и вводил метрики для оценки производительности своих подчиненных не когда  были проблемы, а для того чтобы проблем не было. 

Отношу себя  категории людей, которые считают, что считать лучше чем не считать. И как вы поняли, сегодня хочу поворчать на тему - почему оценивать производительность сотрудников при помощи метрик нужно и полезно. 

Уходящий менеджер о приходящем

Обращайтесь с начальником как с маленьким пугливым зверьком. 

Никаких сюрпризов и неожиданностей – ни плохих, ни хороших, 

– он должен чувствовать, что контролирует ситуацию

Инна Кузнецова. 

Вверх! Практический подход к карьерному росту

Собственно данная заметка это грустная концовка - результат расставания с компанией, в которой я имел честь работать последние 3 года. Грустно, но се-ля-ви. 

Так получилось, что всех моих подчиненных разобрали разные менеджеры. Причем если я был тест менеджером, то ребят разобрали и дев менеджеры и проект менеджеры и прочие несвязанные с тестированием менеджеры.

С подчиненными перед расставанием я конечно же встретился и побеседовал о будущем. В том числе и о новых менеджерах: как с ними обходиться, как общаться. В итоге накопились уже "невредные" советы по общению с новым будущим менеджером - собирательным образом, но от этого не менее реальным.

Сам смысл заметки - в том, что когда ты уходишь, нужно поделиться опытом  с коллегами и подчиненным - как работать с новым человеком.

Новые люди ведь бывают такие новые... 

Моете ли вы руки до и после?

На днях беседовал  с коллегой - ярым адептом подхода "все должно быть строго по правилам,  по процессу" (типичным администратором в формулировке Ицхака Адизиса).

Человек жаловался на свою команду, которая не может точно выполнять "простые" правила описанные на вики. Рядом стоял и поддакивал другой наш коллега. Разговор шел в неформальной обстановке (как водится выпивали). И меня зацепило то, с каким пылом  Коллега №1 клял разработчиков за то, что его простые правила либо игнорируются, либо выполняются не до конца.

Небольшая предыстория. Пришел в команду Коллега №1 недавно. Полгода назад. Все, вроде бы, было неплохо. Знания получил. Процесс передачи из разработки в тестирование поставил. Начал требовать от разработчиков соблюдения Definition Of Done. Стал его расширять и в какой-то момент столкнулся с тем, что ребята не до конца выполняют все дефенишины. Причем разработчики честно признаются: правила правильные, они согласны... Но вот выполнять их целиком или постоянно то ли сложно, то ли забывают. А сами правила действительно достаточно простые  и правильные (насколько я мог судить по словам коллеги).


Коллега №2 поддакивал и говорил, что разработчики очень  не любят правила. Вообще мы, как Дартаньяны, должны за ними следить. 


Тут я уже не выдержал и решил вмешаться (если честно еще и пиво в голову ударило, захотелось платоновских диалогов, но не начинать же сразу с "Ты меня уважаешь?").


Я: Говорите правила правильные и обязательные?


К1: Да


Я:  Без них проекту прям смерть?


К1: Ну чо передергиваешь. Они нужные и их легко выполнять. Просто все. Достаточно один раз понять и использовать. И все. Ну умные же люди. Могли бы уж запомнить. И делать.


Я: Ммм. Ты в курсе что руки нужно после туалета мыть?


К1: Ну в курсе.


Я: Моешь?


К1: Мою


Я: Всегда?


К1: Ну практически.


Я: А перед туалетом мыть руки нужно?


К1: Нужно. ..


Я: Всегда моешь?... Сейчас вот ходили - не заметил, чтобы мы с тобой в очередь перед умывальником встали. А еще после компа, когда есть идешь, хотя бы и дома, руки всегда моешь? А в кафе когда приходишь руки перед тем как взять хлеб там или бутер - тоже бежишь руки мыть?... Все просто... И люди мы умные...


Долго молча пили пиво...

Процесс с нуля. Первые шажки 3: Отчетность и Визибилити

Прошло 9 месяцев со дня публикации первых шажков и - 8 месяцев со дня вторых. Причина по которой третьи шажки так долго готовились - сама тема.

Нет более неблагодарной работы, чем подготовка отчетов и постоянное подтверждение, что ты тот самый, в то самое время, на том самом месте.

Желающие-продвигаться-дальше-в-менеджерской-части

В последнее время часто приходится участвовать в собеседованиях кандидатов, в том числе - кандидатов на тест лидов. Один из лидирующих вопросов кандидатам:

- Куда дальше вы хотите развиваться?

Вопрос не праздный. Многие рассматривают позицию тестировщиков (и тест лидов) как временную. Так уж сложилось. И чтобы заранее быть готовым, что человек захочет уйти в разработчики, аналитики, а то и управленцы - лучше спросить. Один ответ резанул ухо:

- Хочу дальше продвигаться в менеджерской части...  


Очень, очень показательная фраза, для определенной категории людей.

Хочу стать менеджером... Отойти от тестирования... Управлять людьми...Через полгода-год...Делегировать задачи... писать тест план...

Классический желающий-продвигаться не хочет тестировать, но - делегировать задачи и писать тест планы... Указывать - как работать.

Делегаты 80-х левелов хотят прийти и сразу стать лидами, через полгода - менеджерами, лет через пять, наверное, - директорами в тестировании...

Есть несколько моментов почему я сомневаюсь, что некоторые тестировщики могут себе позволить управлять другими людьми. Об этом сегодня речь

Стокголький синдром и я-вам-всем-щас-покажу

На днях собеседовал двух разных девушек. Поразило как по разному, но одинаково в крайности  способны впадать люди. 

Одна  девушка страдала ярко выраженным "стокгольским синдромом". Мила, но пассивна, безынициативна и податлива.  По ее словам готова идти на постоянные компромисы. Даже во вред проекту.

У другой девушки прогрессировал  синдром "я-вам-щас-всем-покажу". Симпатична, напориста как паровоз, без тени сомнений на лице, готова к постоянным схваткам с врагом.

Поразило то, что и первая и вторая девушка для объяснения своей позиции использовали один и тот же комментарий: "Ну они же разработчики!" - в том смысле, что компромиссы и борьба - это все для разработчиков, для работы с ними.  Т.е. "вот это вот все" для другой нашей половины, и, может быть, не лучшей половины, но все таки достаточно большой части нашей команды.

В последнее время все чаще замечаю палку о двух концах. Прежде чем понимать другого человека, нужно научиться аргументировано спорить. А прежде чем начать спорить, нужно попытаться понять аргументы другого. Чтобы остановить круговорот синдромов в нашей природе.

Я - не сервис

На днях общался с командой и разработчики, которые, как на духу, начали называть меня сервисом. Меня это вдруг сильно покоробило. Я ответил что не сервис,  а гораздо больше... Народ посмеялся и назвал меня "звездой".

Все от мала до велика и в тестировании, и в управлении, и в разработке стремятся назвать тестирование сервисом. Как будто мы какие-то неодушевленные предметы. Я подумал и решил привнести немного мотивации и пафоса на начало новой рабочей недели.

Я не предоставляю сервис. Я работаю на продуктом и клиентом чтобы

а) привить доверие к команде разработки и отдельно подкоманде тестировщиков,

б) добиться уважения к нашему продукту,

в) внушить уверенность в том, что работа будет сделана с наиболее благоприятными последствиями для клиента.

Ну или пытаюсь все это делать. По крайней мере - стремление есть.

Поэтому: нет - мы не сервисы. Мы другие. Мы гораздо больше.

Формула 5-само: самостоятельность, самоорганизация, самообучение, саморазвитие, самопродвижение

Почему одни люди всегда на слуху, а другие вроде бы есть - и вроде бы их и нет?
  
Почему некоторые люди достигают успеха быстрее других? 

Почему одним нужно 3 года, а другим только полтора для повышения по службе?

Почему люди вообще достигают успеха?

Меня часто посещают подобные вопросы, когда я вижу/читаю про успешных людей.  Вопросы еще больше стали меня донимать, после прочтения книги От Хорошего к Великому. В ней описаны очень живо истории не людей, но компаний добившихся великих результатов. Автором даже была предложена "формула успеха", чтобы стать не просто хорошей, но великой компанией.

Есть ли "формула успеха" для людей?

Наверное есть.

Какая?