Ролевые Игры: Аттестация, Демотивация или "Олег, ну ты же все понимаешь..."

Людям свойственно играть в игры. Особенно удаются - ролевые. Людям нравиться представлять себя великими людьми, просветленными лидерами, мудрыми специалистами, на крайний случай - удачливыми сантехниками или не менее удачливыми домохозяйками. Гм...

Набор профессиональных ролевых игр достаточно разнообразен. Игры в руководителей и подчиненных. Игры новаторов и консерваторов. Есть еще игры в собирание подписей - они особенно популярны в крупных компаниях. Сегодня я хотел бы поговорить о такой замечательной ролевой игре, как аттестация сотрудников. Эту игру также называют оценкой производительности или, на иностранный манер - Performance Review.

С замечательной игрой Аттестация я сталкивался на всех этапах своего профессионального взросления. На всех 4,5 местах работы, где мне посчастливилось проработать (половина - это тот самый случай, когда человек возвращается на свое предыдущее место).  Постсоветская оборонная компания, мелкий аутсорсинг, ИТ центр крупного международного банка и стартап (затянувшийся, правда, на 10 лет) - ограниченно, но достаточно, чтобы понять какие правила хочется видеть в игре с целеполаганием и оценкой сотрудников.

Не являясь профессионалом в управлении персоналом, я, тем не менее, являюсь профессиональным наемным работником.  Это позволяет мне с одной стороны - высказывать свою точку зрения на аттестации, с другой стороны - ограничивает мой кругозор и формирует горизонт безответственности. И именно поэтому я бы хотел заранее отметить, что мои предположения об игре Аттестация работают в областях, где мне посчастливилось выстроить свою карьеру. 

Если предположения работают и в других областях (например в компаниях разработчиках коробочных продуктов), это будет мне плюсом, если нет - оговорка сделана.

Завязка

В любой прозе жизни можно встретить основные части сюжета: завязку, кульминацию и развязку. В моей жизненной прозе аттестация есть кульминация, и поэтому является самым главной ролевой игрой, а постановка целей (завязка) и уход сотрудника (грустная развязка, которая случается несколько чаще чем хотелось бы) это то, что создает законченный образ.

Любая завязка это интрига. Постановка целей на год это очень-большая-интрига - за год может случиться очень многое.

Например смена стратегии приведет к реструктуризации и закрытию подразделения.

Или директор, ставивший цели своим подчиненным решил в середине года развивать себя дальше в другой компании, а новый директор видит цели несколько иначе. Ну, где нибудь градусов на 180 в другую сторону.

А еще интрига может заключаться в самой постановке цели а-ля: "Уменьшить на 50% количество инцидентов S1 и S2". Каждый раз, когда я встречаю такие цели в голове крутиться мысль - если мы такие прозорливые, почему не сделали этого в прошлом году?

Каковы же желаемые правила практикующего менеджера в постановке целей?

На самом деле правило всего одно - придерживаться правила СУП-а.

Мы любим ставить цели достигающие, но часто не рассчитываем, что придется поддерживать и улучшать все то, что накопилось за время предыдущих достижений. Принцип достигаторов во всей красе: только те, кто создал нечто новое достойны награды.

Любая  производственная задача может быть отнесена к одной из трех основных типов СУП:

Создание нового - Улучшение существующего - Поддержка существующего 

Привязываясь к тестированию:

• Создание: функциональное тестирование, создание автоматизированного фреймворка, внедрение тестирования с нуля
• Поддержка: прогон регрессии, репортинг статуса, ретестирование багов, обновление базы знаний или тест сценариев, поддержка уже написанного авто фреймворка
• Улучшение: пересмотр регрессионного тест плана (например ре-приоретизация и выкидывание мертвых сценариев), улучшение процесса, повышение производительности автофреймворка

Очень много времени может тратиться на поддержание статус кво. Если это так, то нужно заранее подготовиться к фразе "Ну это же, ваша работа"...

Вспоминается положительное "совковое" оборонное прошлое:

На предприятии существовал процесс "совершенствование деятельности" - по сути (было и есть до сих пор) целое направление, требующее от сотрудников, начальников (вообще - подразделений) оптимизировать свою работу, улучшать процессы, повышать качество и т.д. и т.п. И, что немаловажно, за выполнение плана (потраченные трудодни) полагалась квартальная премия именно за этот вид деятельности. Правда порой это самое "совершенствование" скатывалось к попытке тупо получить премию неизвестно за что, но руководитель этой системы (а по совместительству и мой начальник, так что мне эта деятельность была очень прозрачна) старательно с этим боролся. В итоге получались очень неплохие рационализаторские вещи не только в производстве, но также и у офисного планктона.

Кульминация

Формы аттестации различны - это могут быть митинги один на один и - коллективные собрания,  но результат всегда привязан к  пищевой цепочке организации: смог или не смог аттестуемый доказать, что он достоин новой ступени, или "ты уже почти, вот-вот, но давай вернемся к этому в следующем году".

Каковы же ИМХОичные правила эффективной кульминации от практикующего тест-менеджера?

Аттестация должна быть запланированной и неотвратимой

Всегда над головой сотрудников и руководства должен висеть меч обязательного дня аттестации. И руководство, и сотрудник должны понимать, что придет время и нужно отчитываться о том Что ты делал? Сделал ли? Или: ты вообще зачем это сделал?!

Эта обязательность не позволяет расслабляться, но быть готовым ответить не только своему начальнику, но и другим близким к твоему телу руководителям на вопрос:


"Ну, давай, расскажи нам, что ты такого сделал, что хочешь получить повышение?"

Аттестация должна быть прозрачной - правила должны быть известны

Человек в компании должен понимать, что вот если он пришел программистом 3 категории, то через год (или иной условный срок) успешная аттестация позволит подняться на вторую, а еще через год - на первую категорию. У человека должна быть картинка, куда он может двигаться. И должен быть механизм, через который он мог вполне официально должен иметь право требовать продвижения. Грубо говоря - должны существовать правила игры.  Чтобы специалист мог понять:

Где он находится в пищевой цепочке компании

Куда он еще может попасть

Как он может туда попасть

В некоторых случаях правила могут быть странны, неэффективны, непонятны. Но если есть правила - можно научиться по ним играть.

В одной из компаний пришлось столкнуться с таким понятием как план по оценкам. Это значило, что всегда должны были существовать двоешники, среднички и отличники. Это как бы понятно, что такая градация может существовать, но всегда был и строго определен процент сколько таких двоешников, средничков или отличников. Грубо говоря в команде из 10 человек 1-2 отличника, 1-2 двоешника и остальные - среднички. Всегда. В любую погоду. Неважно, что люди занимаются разной работой и их в принципе сравнивать нельзя. Неважно, что никто не работал плохо в проекте. Неважно абсолютно все. Должны быть двоешники и должны быть отличники. Это известная система в крупных компаниях. Не могу назвать это минусом или плюсом - это есть, это правила и они известны.

С другой стороны, если правила известны, специалист может решить для себя стоит ли вообще играть в эту конкретную игру Аттестация с этой конкретной компанией.

Решение об аттестации каждого отдельного сотрудника должно приниматься коллегиально

Мой опыт Аттестаций показывает, что коллегиальное принятие решений (равно как и коллегиальное принятие ответственности за решение) очень сильно помогает в случаях перегибов на местах - в случаях конфликтов между непосредственным начальником и непосредственным подчиненным. Иной руководитель может не желать счастья своему подчиненному в виде новой должности или корректировки оклада. В этом случае пара слов в поддержку аттестуемого от других начальников в комиссии может помочь.

Результаты аттестации не должны быть внезапны

Не должен человек в конце года получить оценку своей производительности внезапно. Так внезапно, что даже не догадываться о ней в течение года.  "Главное, это то как и когда ты доносишь месседж" - как говаривал один из знакомых HR менеджеров.

Действительно кульминация должна быть подготовлена. Между постановкой цели и собственно аттестацией должна быть проведена игра в донесение-этого-чортого-месседжа. В противном случае грустная развязка будет более неизбежна, чем обычно (к вопросу о решении сотрудника выйти из игры).

Инструментов по донесению месседжа, кстати, много: 360 ревью, один на один (one to one), промежуточные ревью (mid year review, quartrely review). И, кстати, общение возле кофе машины в некоторых случаях может помочь лучше чем все самые совершенные формальные процедуры.

Нельзя забывать обещания данные при постановке целей

Просто приведу пример

Ситуация в команде разработчиков. Менеджер пообещал за определенный кусок работы повышение. Но забыл. Забыл так, что когда к нему пришли он ответил, цитирую "Это же ваша работа". Теперь подчиненные этого менеджера за глаза ласково называют его "этот гандон". Из разряда: "А ты слышал, что этот  гондон опять учудил".

Менеджеры, записывайте если боитесь забыть. Если не боитесь - тем более записывайте обещания данные своей команде.

Развязка

Люди вообще склонны к драматизации. Уходи человека из игры воспринимается, как крушение вселенной. Но спустя десятки людей, покинувших как проекты, так и компании я склоняюсь к мысли, что подобная развязка не всегда отрицательна.

Мне понравилась реакция одного из менеджеров, когда ему сообщили, что из проекта уходит несколько людей, в реалиях - почти половина команды.

"Почему я должен огорчаться? Я рад за них. Все что я могу им дать сейчас, это только спасибо. Бюджет крайне низок. Должностей новых нет. Они нашли более подходящую работу и предпочли двигаться дальше, а не сидеть ровно на попе. Я рад за них". 

Я, тогда - еще молодой менеджер, не понял всей логики. У тебя уходит половина команды. В проекте кризис. Ты спокоен. У тебя же крындец неимоверный, а ты спокоен?!

Сейчас я понимаю, что в таких случаях нужно просто понимать, что если человек хочет двигаться дальше, а ты ему предложить ну никак ничего не можешь, то лучше человека отпустить. Проекты приходят и уходят. За ними нужно следить - да. Но также нужно следить и за тем, чтобы не стать "тем самым гандоном". Земля круглая. и люди еще не разучились разговаривать.

И, опять же,  другой стороны, что как не уход сотрудников доказывает, что в проекте все не очень хорошо и пора разрубить какой-нибудь застоявшийся Гордиев узел?

Эпилог

Здесь я чуть-чуть  поспорю сам с собой.

Все правила которые я старательно выводил в заметке разбиваются об простое, и в то же самое время, самое сложно правило - все зависит от исполнения. В любом, даже самом продуманном сюжете можно найти исключение из правил.

Например эффективное правило с формальным и неизбежным подходом на моем пост-советском предприятии разбивалось об дамочку, которая каждый год болела именно в эти две недели аттестации. Ни больше не меньше. Аттестация заканчивалась и дамочка появлялась со справкой о своем  приступе безудержной хитрости.

Или о случаях, когда правила игры строго определены. По этому случаю у меня есть печальная история моего близкого товарища. Фраза "Олег, ну ты же все понимаешь" стала среди людей знающих - нарицательной. Каждый раз, когда правила компании не позволяют делать нечто (не важно связано это с аттестацией или нет), мы вспоминаем Олега. Бэд кейз формализма во всех проявлениях. Этим рассказом я и закончу сегодня заметку.

На одной из крупных зарубежных компаний в Российском филиале работал некий Олег. Замечательный программист, прекрасный командный работник, ведущий специалист, но с небольшим тараканом в голове - он очень хотел поработать заграницей. 

Работал Олег замечательно, довольны были все - начальники в России, начальники за границей. Работал так, что его решили повысить. 

Формально он был подготовлен. Были кейсы. Была поддержка. Но черт его дернул перебраться в заграничный Американский офис. Его там ждали. Обещали холмы и горы перспектив, респекта и уважухи, преклонения и почитания. Обещали много. И, так же, обещали поддержку с продвижением по карьерной лестнице. С заготовленным кейсом Олег переехал в Америку. 

К сожалению это было началом провала. 

- Ты понимаешь, Олег - начал его Американский директор издалека - ты же к нам не перевелся, а практически уволился и устроился заново. А здесь в Америке уже есть целая очередь тех, кто долго и упорно работал весь год. Здесь работал. Понимаешь? И они, те кто работал, хотят стать, как и ты, большим и ценным сотрудником на ступень выше в нашей пищевой цепочке...

В этот год Олег не встал выше на одну ступень в пищевой цепочке компании. 

На следующий год Олега номинировали на повышение. Уже шла вторая половина года, когда Олег понял, так больше работать не может. Заграницей было все очень хорошо. Сытно, тепло, отсутствовал снег и, что совсем ужасно, - отсутствовала работа. Она тупо имитировалась. Было много шума, возни, как водиться - совещаний, а с результатом... да - с результатом были проблемы. Проекты уходили в Москву. А Олег работать любил и хотел. В очередной раз, поняв что еще один проект уходит в Росиию, он решил поговорить с Директором и сообщить, что его безудержно тянет на родину. Ведь кейс есть. Панель (совет) Американский его кандидатуру утвердил. Чего бояться? Бояться нужно директора индуса. У Олега после разговора с директором осталось чувство непонимания и двойка в аттестации.

Когда Олег переехал в Россию его вновь новый директор и глава HR  сказали:

- Олег, ну ты же все понимаешь... С двойкой мы не можем тебя номинировать. Это против правил. Да - мы понимаем, что двойка неправильная, двойки не должно быть. Но она есть...

Олег не встал на ступень пищевой цепочки и в этот год. 

На следующий год Олег уже перестал понимать все, но по прежнему слышал:

- Понимаешь Олег... Этот год ты просто жог. Ты крут. Ты больше чем на одну ступеньку должен подняться... Но есть правила. И по правилами продвигать по службе человека  с двойкой в прошлом году мы не можем. Ну никак  не можем...

Олега повысили с 4-го раза. У человека весьма четкое отношение к своим менеджерам и директорам...