Ретроспектива в действии - зрелость не за горами

Независимо от того, что мы обнаружим, мы должны считать и искренне верить, 

что каждый сделал лучшее, на что был способен, с учетом доступной на тот момент информации, обладая своими навыками и способностями, при наличии доступных ему ресурсов и сложившейся на тот момент ситуации.

Норм Керт. Ретроспектива проекта

Мне посчастливилось встать во главе внедрения практики ретроспективы в команде. Как обычно,  я решил найти способ измерить, - насколько мы зрелые сейчас и куда двигаться дальше.

Единственное, что системного нашлось по теме, стала заметка Дмитрия Лобасева Ретроспектива - Модель Зрелости. В остальном большинство коллег придерживаются мнения - если ретроспектива успешная - значит ретроспектива зрелая, и - наоборот.

Но успех - вещь хрупкая и двусмысленная. И, в итоге - у меня сформировались 4 направления, которые можно улучшать и добиваться синергетического эффекта: Команда, Фасилитатор, Сессия и Процесс. 

Об этих направлениях сегодня речь.

Команда

Вовлеченность

Самая провальная сессия - та, в которой люди не считают необходимым (не замотивированы) участвовать. Часто, мотивацию путают с  т.н. "менеджерским пушем". Дмитрий Лобасев в своей модели зрелости так и определяет самый первый уровень:

"Собрались, потому что так сказал менеджер, и разошлись..."

Это очень начальная и часто провальная тактика. Морковка спереди и морковка сзади в ретроспективе не приживаются.

Другая пара проблем вовлеченности: наличие зрителей и обиженных.

Самый ненужный человек на ретроспективе - это зритель. Зритель приходит увидеть шоу, но эффективная ретроспектива не имеет целью устроить шоу, а - спланировать улучшение, поэтому любой лишний человек на ретроспективе - это потери (времени, экспертного мнения, рабочего времени, за которое этот участник мог сделать что то для проекта  и пр. пр.)

Самый опасный человек на ретроспективе - обиженный молчун. Люди в подобном состоянии токсичны - они отравляют ретроспективу и тормозят изменения. Чем больше обиженных молчунов, тем сложнее  проводить сессию. 

Поэтому зрелая сессия не требует для проведения себя мотивировать команду менеджером, и - не имеет зрителей и молчунов.

Признание общей ответственности 

Мы и Другие - очень болезненная тема: "мы свою работу сделали,  а они - нет" - означает, что команды нет.

Это очень похоже на возможное мнение капитана "я все делал правильно, но те кто проектировал Титаник зафакапились и разместили только 20 шлюпок, не расчитав, что повредится могут сразу пять носовых отсеков...".

Есть уровни зрелости, а есть фундамент на котором зрелость выстраивается, и -  "проблема не на нашей стороне" - очень хлипкий фундамент. В зрелой ретроспективе команда понимает, что несет ответственность за продукт.

Сессия

Равноправие

На ретроспективе, как и в сексе, почти нет ограничений, пока все получают удовольствие. Нельзя приходить на сессию в роли подчиненного или руководителя и нельзя делится оценочными суждениями - остальное можно все.

В условиях наличия мнений "ты ж менеджер" (имея ввиду - вот ты и решай) и "ты ж всего лишь тестировщик" (подразумевая - куда тебе понять) проблемы только усугубляются. Каждый определяет свой собственный личный уровень комфорта, и, практически, - определяет границы своей ответственности за заботу о продукте. Т.е. - команда локализует свое участие, либо порождает молчунов и обиженных. А это, как мы помним, не есть хорошо. 

Зрелая ретроспектива не имеет должностей (но еще лучше, чтобы и роли особо не выделялись).

Безопасность

В стратегической перспективе ретроспектива угасает тем быстрее, чем чаще нарушается правило безопасности. Не пришел на ретру - не нужно оправдываться.  

Если команда боится говорить при начальнике - нужно убрать начальника.

Если команда боится говорить прямо - нужно собирать анонимные отзывы.

Если команда боится, что будут последствия - последствий быть не должно.

Безопасность - дело серьезное. На зрелой перспективе команда должна бояться только того, что дома не выключен утюг. Ретроспектива - для обучения, а не для обороны. 

Фокус на продукт

Часто ретроспективы локализованы на последнюю итерацию и потому замкнуты на маленькие 2-3-х недельные проекты. Продукт же включает в себя не только отдельный последний проект, но также результаты всех предыдущих, и еще - текущий сервис по поддержке, и еще - планы по будущему сервису и проектам. И если мы проводим ретроспективу только имея перед глазами последний проект, то мы ограничиваем себя. Улучшаем то, с чем столкнулись в итерации - веревку и колонны, щупая хвост и ноги, но - не видим слона.

На зрелой ретроспективе команда не должна забывать, они - часть бОльшей команды разрабатывающей и возможно уже поддерживающей продукт.

Фокус на факты

Никаких оценочных суждений на сессии быть не должно.

Разработчики не пишут комментарии заменяем: Есть джира в которой не писались комментарии.

Тестировщики плохо тестировали заменяем: Тестировщик не согласовал с разработчиком тесты и пришлось дополнительно тестировывать по результатам общения с разработчиками в конце релиза.

Аналитики не предоставляют заменяем: В этой конкретной джире отсутствовал назначенный аналитик и пришлось тратить время на прояснение требования разработчику и тестировщику.

Зрелая сессия порождает факты и действия, но - не оценки и споры о том, как мы характеризуем работу конкретной роли или каждого отдельного человека.

Результативность

В модели Дмитрия Лобасева есть 3 и 4 уровни зрелости показывающих уровень результативности сессии:

Собрались, поговорили о существенных проблемах, записали meeting minutes, разошлись. Ничего не решили.

Поговорили о проблемах, придумали решения из серии “давайте работать лучше” или “давайте писать более качественный код». Все дружно согласились и разошлись, что именно делать — непонятно.

Эффективная сессия оставляет после себя задачи и владельцев, а лучше - еще и сроки.

Фасилитатор

Вовлеченность в проект

Каким должен быть идеальный фасилитатор?

Чем выше ставки - тем менее заинтересованным.

В идеале фасилитатор это человек, которому все равно как закончился проект, и что происходит с продуктом. Это человек, которые не представляет ни одной роли в проекте и морально готов выдержать тонны грязи (льющихся правда на других), но тщательно фильтрующий неконструктивную грязь.

Идеальный фасилитатор - чужой.

Мастерство 

Такая характеристика как Мастерство фасилитатора это трудноуловимый фактор уровня коммуникационных навыков, практического опыта проведения сессий и багажа практик - то, что может сделать из невнятной проблемной ретроспективы яркий позитивный опыт.

Фасилитатор должен обладать мастерством. Мастерство это магия. Это просто видно. Но есть места, где это виднее.

• Эффективное планирование сессии
• Чартрайтинг
• Фасилитация открытой дискуссии
• Работа со сложными конфликтными случаями 
• Владение техниками мозгового штурма
• Формирование понятного конечного результата

Опытный Фасилитатор превращат сессию жалоб в обучающие сессии

Процесс

Предсказуемость

Умеет ли команда предсказывать когда будет проведена ретроспектива и зачем это нужно?

Оглядываясь назад я смог выделить целый ряд оснований по которым случаются уроки:

1. Пост-инцидентные - проводится немедленно по результатам крупной проблемы (в проде взорвалась база данных, или несколько часов не могли предоставить доступ всем клиентами или иное имеющее наивысший северити и приорити инцидент)
2. Периодические с привязкой к календарным датам - например раз в две недели или раз в месяц. Просто проводим ревью и решаем на чем фокусируемся в следующие 2-4 недели. 
3. Пост-периодические: пост-итерационное, пост-спринтовое, пост проектное, пост-релизное. 
4. Ежедневный синкап
5. Встроенное в процесс - по принципу Кайдзен (непрерывное совершенствование процессов)

Мое скромное мнение таково, что не существует единого правильного промежутка времени когда случается ретроспектива. Но зрелая ретроспектива означает, что любой член команды может предсказать, когда проблем будет обсуждена и имеет уверенность, что он будет решена (в зависимости от ее степени влияния на продукт).

Прогресс 

Прогресс в ретроспективе означает, что задачи определенные на сессии все-таки решаются.

Дмитрий Лобасев определяет некий промежуточный нерезультативный уровень как:

Поговорили о проблемах, придумали решения, записали и разошлись. И никто ничего не сделал, у всех и так много других задач.

После ретроспективы должно оставаться послевкусие в виде списка задач, которые теоретически можно выполнить до следующей подобной сессии. Это в идеале. Потому, что некоторые задачи как слоны - их нужно нарезать.

Зрелая ретроспектива имеет прогресс, хотя бы в один-два шага до следующей встречи.

Оценка ретроспективы

Итак как посмотреть где мы есть, и как понять куда нам двигаться?

Одним из способов визуализировать состояние является секторная диаграмма

Если бы данные были собраны не из моей головы, но например как средние значения по команде, то можно заметить, что проседает мастерство и уровень вовлеченности фасилитатора (или команда считает, что фасилитатор не дотягивает до желаемого уровня).

Наверное поэтому и плюс еще потому, что команда не понимает логики - когда случаются ретроспективы - проседает вовлеченность команды.

Возможно именно поэтому нет и прогресса по задачам поставленным после ретроспективы. Поскольку ни команда не мотивирована, ни фасилитатор не может команду расшевелить.

Хотя кто знает - оценки же взяты из головы.

Откуда брать оценки?

То, что мне кажется правильным - это использовать практику "Командный радар". ScrumTreck выпустила серию карточек по практикам ретроспективы, которую  я прикупил на Agile Days, поэтому просто добавлю снимок (ни в коем случае не в качестве рекламы), что из себя представляет эта практика. 

Подводя итоги.

От того, как проводится ретроспектива и, до какой зрелости дошла команда в этой практике, зависит, насколько выученные уроки помогут команде двигаться дальше. Я нашел для себя четыре направления и 11 тропинок. Делюсь и надеюсь это поможет обрести душевный покой таким же разумным бюрократам как и я.  

Удачных опытов.