Не ройте колодцы в тестировании

Любой человек должен уметь менять пеленки, 
планировать вторжения, резать свиней, 

конструировать здания, управлять кораблями, писать сонеты, 

вести бухгалтерию, возводить стены, вправлять кости, 

облегчать смерть, исполнять приказы, отдавать приказы, 

сотрудничать, действовать самостоятельно, решать уравнения, 

анализировать новые проблемы, побросать навоз, 
программировать компьютеры, вкусно готовить, 
хорошо сражаться, достойно умирать.

Специализация — удел насекомых.

Роберт Хайнлайн 
Достаточно времени для любви

Идея заметки появилась что называется "по накоплению" - из-за прочтения некоторого количества статей, подслушанных разговоров и общения с коллегами. В этих статьях и беседах оправдывалось разделение труда в тестировании - как механизма повышения эффективности труда. Люди действительно считали, что узко-специализируя людей - можно добиться большего. 

Мое мнение крайне противоположное - разделять специалистов вообще, и тестировщиков  в частности, на узкоспециализированные направления работ - вредно.

Поэтому сегодня поговорим о "колодцах", ситуациях, в которых, специально или бессознательно, команды тестирования, работающие вместе, разводят по разные стороны. И - почему это плохо.

Считайте данную заметку, своего рода антисилосным (silos = колодец) манифестом в тестировании. Только без лозунгов и транспарантов.

Карта персональных навыков

Мне всегда было интересно - что помогает людям быть профессионалами? В самом широком смысле этого вопроса. Иметь не только профессиональные знания и умения, но также - иные навыки, которые помогают в достижении целей. Иной старейший тестировщик умеет писать сценарии, знает как работать с консолью и строить SQL запросы, но работа не ладиться. А другой новичок, а уже разработчики с  ним советуются и советуют и хвалят. Что мешает одному и помогает другому? В чем соль?

Не помню когда я начал собирать названия персональных навыков и характеристик. Тех самых иных навыков, которые так превозносят в книгах по типу 3-5-10-свое число - навыков/скилов/поведений - важных для успешного/высокоэффективного/профессионального  -  менеджера/специалиста и, в конце концов, просто хорошего человека. Сначала персональные навыки появились у меня в резюме. Затем, когда стало понятно, что их много, а резюме одно - был создан небольшой файл. Так, со временем,  сформировалась ментальная карта персональных навыков. В ней нет технических, профессиональных или проблемнообластных ответвлений. Карта о тех скилах, которые принято называть "Soft skills", но термин мне кажется несколько узким, потому что креативность, навыки руководства, базовые человеческие ценности, включенные в карту, вроде бы, не совсем тот самый софт - это что-то покрупнее и потолще.

Пережила карта несколько реинкарнаций и достигла версии 3. Читая очередную бестселлерную книгу о правилах успеха, открываю карту и сравниваю, что еще нового можно добавить. Но по чесноку - добавляю уже не из книг, а из бесчеловечных опытов над людьми. Ибо книг много, но важных навыков, как выяснилось - мало.

Наивная конфликтология в картонках

Сидели с коллегам за рюмкой чая. Кроме всего прочего затронули конфликты и споры в команде. Делились опытом. От коллеги по цеху прозвучал слегка наивный (мое глубокое ИМХО), но интересный способ делегирования своей команде разрешение споров.

Коллега, назовем его условно Петр, говорит, что время от времени, когда его зовут разрешить тот или иной спор в команде, он просит потратить спорящих коллег полчаса и прийти с результатом к нему. Причем говорить ему, что человеки порешали - необязательно. Петр дает каждому "споршику" по картонке, на которой нужно нарисовать одну из 4 картинок.

Картинка номер раз - стрелки упираются друг в друга. Эта картонка означает, что человек хочет продолжать спорить/обсуждать/доказывать, потому что считает, что еще обладает новыми/другими/еще не озвученными аргументами в свою пользу.

Картинка номер два - стрелки повернуты в разные стороны. Эта картонка означает, что человек не хочет больше обсуждать проблему.

Картинка номер три - нолик. Эта картонка означает, что человек просит руководителя принять решение. Т.е. человек самоустроняется и готов подчиниться воле начальства.

Картинка номер четыре - две стрелки указывают в одну сторону. Это самое приятное - коллеги приняли одно решение.

Подход напомнил мне три варианта решения проблемы: смириться, бороться и уйти но - "с поправками на ветер".

Петр говорит, что результаты разные. Статистику он не ведет, но по замечаниям чем дольше вместе команда, тем больше вариантов четвертых (договорились) или первых (дальнейший спор). Причем первый вариант означает, что ребятам нужно дать время поговорить, потому что есть еще аргументы.

Если команда новая или в споре участвуют новички, то чаще случаются первые (спорим дальше) варианты.

Стрелка номер три - делегирование решения руководителю используется крайне редко. Люди не любят делегировать начальнику решение конфликта между собой.

Вторая картинка, на самом деле крайне и крайне редко используется. Петр говорит, что если кто-то показывает эту картинку, то в голове у менеджера должен прозвучать звоночек. Ибо человеку не интересно решать данную проблему или вообще не интересно решать проблему. А это опасно.

Интересный способ учить команду общению. Слегка наивный, но интересный.

Типы людей - карта памяти с книгами

Закончил читать книгу про системно-векторный анализ и внезапно понял, что в голове уже 4(!) различных теории типов людей.

Причем для каждой есть отдельная книга.

Причем каждая не похожа на другие.

Совсем разные системы, разных измерений разных типов людей. Свел в одну карту. Думаю полезно поделится.

Замечательные изменения в коммуникации менеджеров

Когда то, кажется, что в прошлую пятницу совсем недавно я был специалистом - человеком у которого основным интерфейсом были руки: чтобы тестировать, составлять сценарии, заводить баги.

Сейчас я менеджер. Мои основные интерфейсы - рот, глаза и уши. Я перестал тестировать, но спрашиваю, как было протестировано. Я не изучаю требования, но слушаю, как жалуются на требования в команде. И я не смотрю, как ведет себя система -  только читаю статус отчеты и подвожу итоги.

Профессиональное (или карьерное?) взросление мое не уникально - я замечаю подобные изменения и y своих коллег по цеху и у коллег в смежных областях - проект менеджменте и разработке. Люди меняют свои интерфейсы, и коммуникация переходит на новый уровень.

И поэтому сегодня - о том, чего лишается и приобретает специалист меняя немного свой профессиональный (или все таки карьерный?) путь. О том - что специалист может приобрести и потерять. Этакая ретроспектива положительных, а порой - отрицательных потерь и приобретений.

Топ замечательных изменений в стиле общения практикующих менеджеров.

Замечательных - от слова заметить.

Чуни в процессе передачи опыта

Обсуждали с коллегами, что такое плохо комментированный код, ну там были истории про комментарии на румынском и т.д. Самая прикольная история была про большую компанию, которая купила другую компанию со всеми их наработками. Когда стали разбираться в коде новой компании, то выяснилось, что большая часть написана китайцами, а добил их комментарий перед злобной реализацией некого алгоритма на несколько страниц: "описание алгоритма смотри в тетрадке у Чуня". Где тот Чунь уже было неясно :)

http://bash.im/quote/401544

Сегодня поговорим о грустном. О передаче опыта

Довольно часто передача опыта длиться две недели (мы еще не можем отказаться от Российского законодательства), у кого-то - еще меньше (по согласованию - в отпуск, и, давай - до свидания). Это не всегда увольнение, иногда - просто смена проекта, но от этого - боли не становиться меньше.

Человек уходит, и вместе с ним уходят 1-2-3-назовисвоечисло лет опыта, ошибок (из разряда за одного битого...) и истории. Мой жизненный опыт показывает, что, к сожалению, не всегда безболезненно проходит передача производственного опыта, не всегда - в полном объеме. Хотя опять же, как ты передашь каждое свое знание накопленное за годы работы проекта втискивая их в 10 рабочих дней?

В последнее время приходится часто организовывать передачу знаний. Появился материал для систематизации. Как критичны эти знания из тетрадки Чуня. Как слабы мы в условиях неопределенности...

В копилку менеджеру: 10 главных факторов, мотивирующих на работу

Просто хороший список мотиваторов для обсуждения с подчиненными - что из списка их сейчас не устраивает. Взято из книги "Незаменимый. Можно ли без вас обойтись". Автор - Сет Годин.

Ричард Флорида опросил двадцать тысяч творческих профессионалов, предложив им на выбор тридцать восемь факторов, которые мотивируют их на лучшее выполнение работы. Вот десять главных факторов:

1. Задача и ответственность.

2. Гибкость.

3. Стабильное рабочее окружение.

4. Деньги.

5. Профессиональное развитие.

6. Признание коллег.

7. Стимулирование коллег и начальников.

8. Захватывающее содержание работы.

9. Культура организации. 

10. Местность и сообщество. 

Только один из этих стимулов является внешним (№ 4 — деньги). Все остальное — это либо то,что мы делаем сами для себя, либо то, что мы ценим само по себе. 

Интересным моментом в отношении денег является то, что у работника, как правило, нет легких способов увеличения их количества, во всяком случае в краткосрочной перспективе. Все остальные факторы, однако, могут резко меняться в результате нашего поведения, вклада, отношения и дара. 

Но по-прежнему циничный менеджмент действует фабричными методами, считая, что единственными мотиваторами являются деньги и страх наказания.

Менеджер под разным углом зрения

Три обязанности менеджмента: эффективность организации, в которой трудится менеджер, 

стремление сделать работу производительной, а работника — результативным, 

а также управление социальным воздействием и социальной ответственностью.

Питер Друкер. Менеджмент

Перебирая записи обнаружил пометки-мысли о разных проекциях менеджеров - какими делами занимаются, какими функциями наделены, за какие направления отвечают, какие проблемы решают. Собрался этакий симбиоз лидер-управленец-начальник-руководитель-менеджер.

У меня в голове до сих пор нет четкой картинки кто такой тест менеджер, или даже кто вообще такой менеджер в тестировании. Заметки помогли составить некую карту направлений. Карту решил свести в одно место-заметку.

Чтобы было на виду - чем нужно заниматься, чем можно заниматься, и чем хочется заниматься (это тоже полезно знать - чем хочется заниматься).