Не ройте колодцы в тестировании

Любой человек должен уметь менять пеленки, 
планировать вторжения, резать свиней, 

конструировать здания, управлять кораблями, писать сонеты, 

вести бухгалтерию, возводить стены, вправлять кости, 

облегчать смерть, исполнять приказы, отдавать приказы, 

сотрудничать, действовать самостоятельно, решать уравнения, 

анализировать новые проблемы, побросать навоз, 
программировать компьютеры, вкусно готовить, 
хорошо сражаться, достойно умирать.

Специализация — удел насекомых.

Роберт Хайнлайн 
Достаточно времени для любви

Идея заметки появилась что называется "по накоплению" - из-за прочтения некоторого количества статей, подслушанных разговоров и общения с коллегами. В этих статьях и беседах оправдывалось разделение труда в тестировании - как механизма повышения эффективности труда. Люди действительно считали, что узко-специализируя людей - можно добиться большего. 

Мое мнение крайне противоположное - разделять специалистов вообще, и тестировщиков  в частности, на узкоспециализированные направления работ - вредно.

Поэтому сегодня поговорим о "колодцах", ситуациях, в которых, специально или бессознательно, команды тестирования, работающие вместе, разводят по разные стороны. И - почему это плохо.

Считайте данную заметку, своего рода антисилосным (silos = колодец) манифестом в тестировании. Только без лозунгов и транспарантов.

Ретроспектива в действии - зрелость не за горами

Независимо от того, что мы обнаружим, мы должны считать и искренне верить, 

что каждый сделал лучшее, на что был способен, с учетом доступной на тот момент информации, обладая своими навыками и способностями, при наличии доступных ему ресурсов и сложившейся на тот момент ситуации.

Норм Керт. Ретроспектива проекта

Мне посчастливилось встать во главе внедрения практики ретроспективы в команде. Как обычно,  я решил найти способ измерить, - насколько мы зрелые сейчас и куда двигаться дальше.

Единственное, что системного нашлось по теме, стала заметка Дмитрия Лобасева Ретроспектива - Модель Зрелости. В остальном большинство коллег придерживаются мнения - если ретроспектива успешная - значит ретроспектива зрелая, и - наоборот.

Но успех - вещь хрупкая и двусмысленная. И, в итоге - у меня сформировались 4 направления, которые можно улучшать и добиваться синергетического эффекта: Команда, Фасилитатор, Сессия и Процесс. 

Об этих направлениях сегодня речь.

Почему не работает Аджайл - замеченные антипатерны и невзлеталки

\

Идея для заметки родилась на соответствующей русскоязычной конференции. Стоя с чашкой кофе в руке, коллега, с грустью, произнес:

- Почему Аджайл работает - понятно. Не понятно - почему он не работает. Вот об этом хочется услышать. 

Коллега был опечален, что ничего полезного и нового с конференции не вынес. Я оказался гораздо удачнее. Бенефитов было море - халявный рюкзак и три майки.

А если серьезно.

Действительно, все команды счастливы по разному, но огорчены одинаково - не взлетело. Почему? Почему Аджайл продолжает невзлетать несмотря на конференции, тренинги, преобладании в проектах умных и опытных людей? Почему  "Аджайлом у нас даже и не пахнет" - как выразился один мой печальный умудренный очередным падением коллега?

Мне стало интересно. Захотелось проделать небольшое исследование, подвести своеобразные итоги опыта и измышлизмов - чтобы вспомнить, а может быть и понять - когда и почему Аджайл не работает. Чтобы была такая небольшая запись на будущее - картинка аджайлов и скрамов головного мозга.

Сегодня о гибком и не очень, о сакральном и приевшемся, об удачном и демотиваторах, о нем - о Гибком. Негативные паттерны поведения. Невзлеталок Аджайла распространенных пост.

Передача знаний: о зрелости, врагах и жертвах

Ввод новичка или неожиданные моменты увольнений - эти жизненные случайные неслучайности, которые привносят в жизнь руководителей некий катализатор ожидаемо пристального внимания к такой процедуре как передача знаний. Это очень занимательная задача - понять что нужно передать, как нужно передать или - мы вообще успеем это сделать за две недели?.

В канун 1 сентября давайте поговорим о знаниях.  О том откуда их брать в проектных командах и как ими делиться. Это интересная и нужная тема. Она всегда актуальна - и в быстрорастущих командах, и в стабильно не меняющихся. И даже в тех, которые думают, что для них это не актуально. По моему скромному подсчету количество последних - Легион.

Ролевые Игры: Аттестация, Демотивация или "Олег, ну ты же все понимаешь..."

Людям свойственно играть в игры. Особенно удаются - ролевые. Людям нравиться представлять себя великими людьми, просветленными лидерами, мудрыми специалистами, на крайний случай - удачливыми сантехниками или не менее удачливыми домохозяйками. Гм...

Набор профессиональных ролевых игр достаточно разнообразен. Игры в руководителей и подчиненных. Игры новаторов и консерваторов. Есть еще игры в собирание подписей - они особенно популярны в крупных компаниях. Сегодня я хотел бы поговорить о такой замечательной ролевой игре, как аттестация сотрудников. Эту игру также называют оценкой производительности или, на иностранный манер - Performance Review.

С замечательной игрой Аттестация я сталкивался на всех этапах своего профессионального взросления. На всех 4,5 местах работы, где мне посчастливилось проработать (половина - это тот самый случай, когда человек возвращается на свое предыдущее место).  Постсоветская оборонная компания, мелкий аутсорсинг, ИТ центр крупного международного банка и стартап (затянувшийся, правда, на 10 лет) - ограниченно, но достаточно, чтобы понять какие правила хочется видеть в игре с целеполаганием и оценкой сотрудников.

Не являясь профессионалом в управлении персоналом, я, тем не менее, являюсь профессиональным наемным работником.  Это позволяет мне с одной стороны - высказывать свою точку зрения на аттестации, с другой стороны - ограничивает мой кругозор и формирует горизонт безответственности. И именно поэтому я бы хотел заранее отметить, что мои предположения об игре Аттестация работают в областях, где мне посчастливилось выстроить свою карьеру. 

Если предположения работают и в других областях (например в компаниях разработчиках коробочных продуктов), это будет мне плюсом, если нет - оговорка сделана.

Замечательные изменения в коммуникации менеджеров

Когда то, кажется, что в прошлую пятницу совсем недавно я был специалистом - человеком у которого основным интерфейсом были руки: чтобы тестировать, составлять сценарии, заводить баги.

Сейчас я менеджер. Мои основные интерфейсы - рот, глаза и уши. Я перестал тестировать, но спрашиваю, как было протестировано. Я не изучаю требования, но слушаю, как жалуются на требования в команде. И я не смотрю, как ведет себя система -  только читаю статус отчеты и подвожу итоги.

Профессиональное (или карьерное?) взросление мое не уникально - я замечаю подобные изменения и y своих коллег по цеху и у коллег в смежных областях - проект менеджменте и разработке. Люди меняют свои интерфейсы, и коммуникация переходит на новый уровень.

И поэтому сегодня - о том, чего лишается и приобретает специалист меняя немного свой профессиональный (или все таки карьерный?) путь. О том - что специалист может приобрести и потерять. Этакая ретроспектива положительных, а порой - отрицательных потерь и приобретений.

Топ замечательных изменений в стиле общения практикующих менеджеров.

Замечательных - от слова заметить.

Образы и концепты практикующего тест менеджера

Одна картинка заменяет 1024 слова

Я часто мыслю образами. Картинками. Концептами.  Во время разговора обычно черчу на листочке схемы, картинки, которые, потом использую как отчет о беседе. Иногда люди с которыми беседую эти листочки забирают - наверное все таки полезное что-то черчу.

Инфографика меня таки просто завораживает.

А еще бывает, проходя мимо коллег и видя там таблицы с данными, с трудом сдерживаюсь чтобы не нагнуться и не спросить а-чо-тут-такое-интересное-нарисовано-и-как-это-у-вас-получилось?...

За последние полгода поток информации был мощным и самое главное освежающим. Появились несколько вещей, которые ранее не приходилось делать. И на основе опыта появились картинки, таблицы, схемы...

Тема заметки - красивые картинки. Просто образы, картинки, концепты... Они таки иногда приносят "вкусные" идеи. 

Хочется просто поделиться, и в очередной раз заметить, что работа тестировщиков не только тестировать, но и анализировать, и - упрощать, и - презентовать.

Если работа тестировщика некрасивая - она неправильная.

Краска высохла, работа осталась...

Сегодня я бы хотел затронуть такую скользкую тему как мантры самоуспокоения. Они встречаются постоянно и очень сильно прикипают к телу, так, что не дают разумно ответить на вопросы типа

"А почему вот-это-все-вот-так-вот происходит? Нет честно - почему?"

В моей новой команде я просто таки ощутил всеми своими фибрами, буквально окунулся по самые нехочухи в эти мантры. Причем, оглядываясь назад, понимаю, что сталкивался с этими мантрами и раньше, но вот именно сейчас я действительно ощутил их разрушительное воздействие. Больше потому, наверное, что перемена мест очень сильно меняет восприятие.

Неабстрактный менеджер в защиту метрик

Lesson 198. There’s nothing more dangerous than a vice-president with statistics
Lesson Learn in Software Testing

Постоянно сталкиваюсь с крайностями мнений об оценке работы тестировщиков. В одних случаях руководители отслеживают все - вплоть до времени проведенного за компьютером и возле кофейной машины, другие - не отслеживают ничего, объясняя, что люди и так хорошо работают.

Одна из последних прочитанных заметок в очередной раз напомнила о проблеме (прям цитирую):

Истина проста: метрики для оценки сотрудников внедряются в ситуациях, когда у руководства есть проблемы с управлением

Это не так. Или - не всегда так. Я учитывал и вводил метрики для оценки производительности своих подчиненных не когда  были проблемы, а для того чтобы проблем не было. 

Отношу себя  категории людей, которые считают, что считать лучше чем не считать. И как вы поняли, сегодня хочу поворчать на тему - почему оценивать производительность сотрудников при помощи метрик нужно и полезно. 

Тест стратегия в одной картинке

Небольшая победа первых 90 дней на новом месте - определил стратегию тестирования.  Ну, или - нарисовал.

Черновик, конечно  - не все будет идеально вписываться в недели , но примерное понимание куда двигаться есть. 

Теперь можно покрасить красным - что еще предстоит внедрить или желтым - что документировать и двигаться к лучшим временам.

Уходящий менеджер о приходящем

Обращайтесь с начальником как с маленьким пугливым зверьком. 

Никаких сюрпризов и неожиданностей – ни плохих, ни хороших, 

– он должен чувствовать, что контролирует ситуацию

Инна Кузнецова. 

Вверх! Практический подход к карьерному росту

Собственно данная заметка это грустная концовка - результат расставания с компанией, в которой я имел честь работать последние 3 года. Грустно, но се-ля-ви. 

Так получилось, что всех моих подчиненных разобрали разные менеджеры. Причем если я был тест менеджером, то ребят разобрали и дев менеджеры и проект менеджеры и прочие несвязанные с тестированием менеджеры.

С подчиненными перед расставанием я конечно же встретился и побеседовал о будущем. В том числе и о новых менеджерах: как с ними обходиться, как общаться. В итоге накопились уже "невредные" советы по общению с новым будущим менеджером - собирательным образом, но от этого не менее реальным.

Сам смысл заметки - в том, что когда ты уходишь, нужно поделиться опытом  с коллегами и подчиненным - как работать с новым человеком.

Новые люди ведь бывают такие новые... 

Менеджер под разным углом зрения

Три обязанности менеджмента: эффективность организации, в которой трудится менеджер, 

стремление сделать работу производительной, а работника — результативным, 

а также управление социальным воздействием и социальной ответственностью.

Питер Друкер. Менеджмент

Перебирая записи обнаружил пометки-мысли о разных проекциях менеджеров - какими делами занимаются, какими функциями наделены, за какие направления отвечают, какие проблемы решают. Собрался этакий симбиоз лидер-управленец-начальник-руководитель-менеджер.

У меня в голове до сих пор нет четкой картинки кто такой тест менеджер, или даже кто вообще такой менеджер в тестировании. Заметки помогли составить некую карту направлений. Карту решил свести в одно место-заметку.

Чтобы было на виду - чем нужно заниматься, чем можно заниматься, и чем хочется заниматься (это тоже полезно знать - чем хочется заниматься).

Нам интересно, но вы позвоните сами. 5 проверенных способов отпугнуть кандидатов от вашей компании

8 недель мое резюме провисело в хаха.ру и привлекло, наверное, десятка четыре разнообразных откликов: в самом хеадхантере, в письмах и звонках.

Какая-то часть откликов меня неприятно удивила. Мне было непонятно почему рекрутеры так со мной общаются, поступают - вообще ведут себя странно: как будто они действительно не хотят меня видеть.

Так удивило, что я решил написать заметку. Изначально просто ругательную, а потом все таки советовательную - как отпугнуть людей, которых вы хотели бы нанять.

Моете ли вы руки до и после?

На днях беседовал  с коллегой - ярым адептом подхода "все должно быть строго по правилам,  по процессу" (типичным администратором в формулировке Ицхака Адизиса).

Человек жаловался на свою команду, которая не может точно выполнять "простые" правила описанные на вики. Рядом стоял и поддакивал другой наш коллега. Разговор шел в неформальной обстановке (как водится выпивали). И меня зацепило то, с каким пылом  Коллега №1 клял разработчиков за то, что его простые правила либо игнорируются, либо выполняются не до конца.

Небольшая предыстория. Пришел в команду Коллега №1 недавно. Полгода назад. Все, вроде бы, было неплохо. Знания получил. Процесс передачи из разработки в тестирование поставил. Начал требовать от разработчиков соблюдения Definition Of Done. Стал его расширять и в какой-то момент столкнулся с тем, что ребята не до конца выполняют все дефенишины. Причем разработчики честно признаются: правила правильные, они согласны... Но вот выполнять их целиком или постоянно то ли сложно, то ли забывают. А сами правила действительно достаточно простые  и правильные (насколько я мог судить по словам коллеги).


Коллега №2 поддакивал и говорил, что разработчики очень  не любят правила. Вообще мы, как Дартаньяны, должны за ними следить. 


Тут я уже не выдержал и решил вмешаться (если честно еще и пиво в голову ударило, захотелось платоновских диалогов, но не начинать же сразу с "Ты меня уважаешь?").


Я: Говорите правила правильные и обязательные?


К1: Да


Я:  Без них проекту прям смерть?


К1: Ну чо передергиваешь. Они нужные и их легко выполнять. Просто все. Достаточно один раз понять и использовать. И все. Ну умные же люди. Могли бы уж запомнить. И делать.


Я: Ммм. Ты в курсе что руки нужно после туалета мыть?


К1: Ну в курсе.


Я: Моешь?


К1: Мою


Я: Всегда?


К1: Ну практически.


Я: А перед туалетом мыть руки нужно?


К1: Нужно. ..


Я: Всегда моешь?... Сейчас вот ходили - не заметил, чтобы мы с тобой в очередь перед умывальником встали. А еще после компа, когда есть идешь, хотя бы и дома, руки всегда моешь? А в кафе когда приходишь руки перед тем как взять хлеб там или бутер - тоже бежишь руки мыть?... Все просто... И люди мы умные...


Долго молча пили пиво...

Начальники с Марса. Подчиненные с Венеры.

Закончил читать книгу "Мужчины с Марса. Женщины с Венеры" Джона Грея. 

Поймал себя на мысли, что в отношениях руководителя и подчиненного прослеживается мужское и женское начало. Начальники - в роли мужчин, сотрудники, пардон, - в роли женщин. 

Очередной поток мыслей переформулированных цитат показался занятным.

Руководителю трудно слушать подчиненного, когда он расстроен или чувствует себя несчастным,потому что руководитель воспринимает это как свое собственное поражение.

Большинство проблем в отношениях руководителей и подчиненных возникают потому, что люди действительно разные.

Люди испытывают душевный подъем и прилив сил когда чувствуют себя нужными.

Желающие-продвигаться-дальше-в-менеджерской-части

В последнее время часто приходится участвовать в собеседованиях кандидатов, в том числе - кандидатов на тест лидов. Один из лидирующих вопросов кандидатам:

- Куда дальше вы хотите развиваться?

Вопрос не праздный. Многие рассматривают позицию тестировщиков (и тест лидов) как временную. Так уж сложилось. И чтобы заранее быть готовым, что человек захочет уйти в разработчики, аналитики, а то и управленцы - лучше спросить. Один ответ резанул ухо:

- Хочу дальше продвигаться в менеджерской части...  


Очень, очень показательная фраза, для определенной категории людей.

Хочу стать менеджером... Отойти от тестирования... Управлять людьми...Через полгода-год...Делегировать задачи... писать тест план...

Классический желающий-продвигаться не хочет тестировать, но - делегировать задачи и писать тест планы... Указывать - как работать.

Делегаты 80-х левелов хотят прийти и сразу стать лидами, через полгода - менеджерами, лет через пять, наверное, - директорами в тестировании...

Есть несколько моментов почему я сомневаюсь, что некоторые тестировщики могут себе позволить управлять другими людьми. Об этом сегодня речь

Стокголький синдром и я-вам-всем-щас-покажу

На днях собеседовал двух разных девушек. Поразило как по разному, но одинаково в крайности  способны впадать люди. 

Одна  девушка страдала ярко выраженным "стокгольским синдромом". Мила, но пассивна, безынициативна и податлива.  По ее словам готова идти на постоянные компромисы. Даже во вред проекту.

У другой девушки прогрессировал  синдром "я-вам-щас-всем-покажу". Симпатична, напориста как паровоз, без тени сомнений на лице, готова к постоянным схваткам с врагом.

Поразило то, что и первая и вторая девушка для объяснения своей позиции использовали один и тот же комментарий: "Ну они же разработчики!" - в том смысле, что компромиссы и борьба - это все для разработчиков, для работы с ними.  Т.е. "вот это вот все" для другой нашей половины, и, может быть, не лучшей половины, но все таки достаточно большой части нашей команды.

В последнее время все чаще замечаю палку о двух концах. Прежде чем понимать другого человека, нужно научиться аргументировано спорить. А прежде чем начать спорить, нужно попытаться понять аргументы другого. Чтобы остановить круговорот синдромов в нашей природе.

Я - не сервис

На днях общался с командой и разработчики, которые, как на духу, начали называть меня сервисом. Меня это вдруг сильно покоробило. Я ответил что не сервис,  а гораздо больше... Народ посмеялся и назвал меня "звездой".

Все от мала до велика и в тестировании, и в управлении, и в разработке стремятся назвать тестирование сервисом. Как будто мы какие-то неодушевленные предметы. Я подумал и решил привнести немного мотивации и пафоса на начало новой рабочей недели.

Я не предоставляю сервис. Я работаю на продуктом и клиентом чтобы

а) привить доверие к команде разработки и отдельно подкоманде тестировщиков,

б) добиться уважения к нашему продукту,

в) внушить уверенность в том, что работа будет сделана с наиболее благоприятными последствиями для клиента.

Ну или пытаюсь все это делать. По крайней мере - стремление есть.

Поэтому: нет - мы не сервисы. Мы другие. Мы гораздо больше.

Достойное рыночное качество

Вдруг вспомнилось.

Первый раз я сознательно (поездки к бабушке в Ростов исключаются, так как всегда был под наблюдением взрослых) покинул родной Ульяновск в возрасте 24 лет. Свадебное путешествие. Египет.

Даже со своим странным английским смог найти общий язык с молодым рыночным торговцем. Мы несколько раз пересекались (его магазин был напротив отеля) и в последний день перед отъездом на родину сели возле входа в его магазин и вроде бы даже пили чай. Я, глядя на его товары, искренне посетовал:

- Bad, Bad quality - тыкая пальцем в пергаменты, каменные скарабеи и прочие товары произнес я.

- It is not bad quality, - c наигранной обидой ответил парень - it is market quality.

Шикарный ответ. 

Вокруг ходили покупатели, достойные разложенных товаров. Вокруг лежали товары, достойные своих покупателей.  Кто хотел  товары другого качества искали другие магазины. Кто продавал другие товары - искали других покупателей.

Достойное рыночное качество...

Когда то я был идеалистом и считал, что качество должно быть идеальным. Сейчас считаю, что качество должно быть достойным.  В канун Нового Года хочу всем читателям и просто хорошим людям пожелать Достойного Качества во всех делах! Ибо рыночное качество не всегда достойно нас самих ;)

Удачного и достойного 2012 года!

Формула 5-само: самостоятельность, самоорганизация, самообучение, саморазвитие, самопродвижение

Почему одни люди всегда на слуху, а другие вроде бы есть - и вроде бы их и нет?
  
Почему некоторые люди достигают успеха быстрее других? 

Почему одним нужно 3 года, а другим только полтора для повышения по службе?

Почему люди вообще достигают успеха?

Меня часто посещают подобные вопросы, когда я вижу/читаю про успешных людей.  Вопросы еще больше стали меня донимать, после прочтения книги От Хорошего к Великому. В ней описаны очень живо истории не людей, но компаний добившихся великих результатов. Автором даже была предложена "формула успеха", чтобы стать не просто хорошей, но великой компанией.

Есть ли "формула успеха" для людей?

Наверное есть.

Какая?